随着组织的转变,项目经理的角色也在发生变化

杰森·布鲁克,董事总经理技术战略
托马斯麦凯南,副主任技术策略及运作

项目管理作为一种功能正在经历快速而深刻的转变,组织正在重新考虑项目经理(pm)可以给他们的计划和项目带来的价值。

在一系列的博客,Protiviti将探讨项目管理职能的演变从一个管理角色转换代理,以及影响组织执行资本项目并组织变革,适应和对未来的计划。

不是管理员,而是业务合作伙伴

项目管理正从行政作用转变为职能作用,最好是咨询作用。这一革命性的变化正在推动对更多知识、技能和经验的需求,以便在整个项目生命周期中与来自各个组织层次的项目管理的多个视角和需求保持一致。成功地与此转变保持一致,将对交付产生重大的改进,并为企业的战略业务优先级实现价值。

这种范式转换要求PM现在具备诊断业务情况的认知能力,并提供由内部和外部复杂的、特定于领域的数据支持的协调建议。PM必须全面地理解战略意图,以识别机会,将组织战略转化为可执行的行动,并交付满足业务优先级远景的结果。所示图1下面,新的需求已经将PM的期望从过去的管理角色转移到现在PM被期望成为一个有效的业务伙伴和组织变革代理人的位置。拥有这些能力的广受欢迎的项目经理是面向结果的领导者,他们推动业务价值的创造。

图1 -项目经理的转变

司机的变化

复选框管理或“纸上”项目经理的日子已经一去不复返了,他们的职责集中于协调容易理解和排序的任务。

所示图2在美国,持续的全球化和新兴技术和创新的速度带来了新的挑战和复杂性,而快速进入市场的要求仍然不变。随着全球经济将工作转移到成本更低的海外国家,以及远程工作安排帮助了全球团队,团队多样性正在增强。项目越来越大,越来越复杂,持续时间越来越长,这些因素使得它们越来越难以获得最大价值。随着世界和业务的变化,项目经理必须跟上步伐,以交付价值并保持相关性。

图2 -项目管理转型背后的驱动因素

对下一代项目管理技能不断增长的需求

以上所强调的驱动因素强调了对下一代PM的需要,他必须具备广泛的技能和功能性知识,以便将这些技能应用到由这些力量驱动的计划中。

组织领导要求项目经理在更紧张的预算、更短的时间线、更稀缺的资源和快速变化的技术下进行管理。在应用传统的项目管理过程、工具和技术为组织交付和实现目标奠定基础的同时,下一代的项目管理能力超越了基础,使组织能够快速释放和交付业务价值,在全球经济中保持竞争力。

下面是两个例子,说明了如何应用高级的跨域功能来导致成功的项目交付。

示例1

在一家全球银行,PM的任务是发布一个涉及500多名员工、30多个职能领域和多个第三方的全球企业版本。预计PM将在部署后显著减少高优先级生产问题的数量。仅仅应用标准的项目工具集是不够的。各种各样的系统开发生命周期方法、各种各样的供应商和监管问题都在发挥作用。

PM利用他或她的应用知识,它从联邦金融机构风险管理指导考试委员会和供应商合同谈判,整合传统的瀑布式方法的能力和敏捷方法一致预期,保持透明度,提高缺陷管理实践和协调整个团队和业务交付。下一代项目经理和业务部门和技术领导一样,对成功负责。因此,在部署第一个版本之后,高优先级的生产问题被消除了,同时企业版本的流程也得到了显著的改进。

示例2

一家全球设备制造商面临监管压力,需要对外地销售代表使用的样品产品库存建立有效控制。下一代的PM会立即采取以下几项行动:

  • 将关键涉众集合到计划增量中,以与优先级保持一致。
  • 通过交流项目的真实状态,增加透明度并建立信任。
  • 跨各种IT和业务工作流重新排列依赖关系。
  • 重新规划整个范围、方法和计划,首先交付库存系统最关键的监管功能。

项目经理利用他或她在安全(可伸缩的敏捷框架)、协作关系构建、跨所有IT DevOps、信息报告和SAP的技术知识方面的应用经验。项目经理还在项目中建立组织准备性沟通和培训,并确保其有效性。因此,在6个月内,该项目交付了最关键的样例产品库存能力、后台办公室报告和企业供应链能力。在部署后的10个工作日内,现场销售团队的采用率为75%。

封闭的思想

上面的例子说明了处理典型项目的复杂性所需要的项目管理技能的广度和深度。在随后的博客中,我们将更详细地讨论项目管理的变革,包括组织如何重新思考其项目管理功能的设计和操作模型,以直面未来。

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