卓越始于国内:为什么CEO们应该持有功能领导人忠于职守因投放内部客户

迈克尔Allenson,副主任业务性能改进

设想这样一个场景:一家公司决定,它需要一个专有的应用程序,以便更好地与客户打交道。它雇佣了一名外部开发人员来创建应用程序,但该开发人员未能按时或按规定交付。该公司未能按计划推动该应用的采用,从而影响了预期的增长和客户保留率。对发展商有强烈不满;他们不会再被录用了。

现在设想一个类似的场景,但这次承包商是IT部门。他们应该推出一个新的ERP系统,以简化各种客户交易。推出的计划很差,因此系统与某些一线客户流程不一致。这将导致紧急的、未预料到的过程更改,从而对客户体验产生负面影响。客户表达了对一线代表的不满。员工们不明白为什么IT部门和管理层不认识到他们未能成功地与公司的客户建立关系所带来的下游影响。当担忧被提出时,人们的反应是:“你能做什么?”实施ERP是困难的!”

免得我们留下的印象是技术人员是唯一容易被似乎忘了他们的活动的下游的影响,财务,人力资源,市场营销,采购 - 在一个公司几乎所有的功能 - 可以在具有项目的执行失望在员工和客户的材料下游的影响。与外部承包商唯一的区别是,功能不解雇或者,放置一个“不要再使用”名单上,尽管其欠佳交付。

即专注于增长和满足客户需求,公司可以不能允许它的人变得不敏感,其他球队的使命,他们支持该组织内的需求。职能部门应heldto相同的标准外部提供商举行。该发展计划和经营策略也同样依赖于提供所承诺的比对履行合同外部供应商内部功能。

虽然一个公司可能不会因为没有成功地满足内部客户的需求而简单地替换整个部门,但是it部门能够确保其内部部门与他们在支持内部客户的性能有关的外部供应商将。他们的浮动薪酬应,部分依赖于专注于内部客户体验(ICX)。

为什么ICX一直没有一件“东西”

iCX尚未起飞的一个原因是,领导者并不总是能察觉到糟糕的iCX对业务的负面影响——因此,糟糕的iCX已经变得司空见惯,可以接受。想象一下一个分销公司的财务主管,他认为财务部门向客户发放了太多的信贷,并实施了一个需要更多文件才能发放信贷的流程。对于一线员工和他们的客户来说,这个过程要困难得多(也不令人满意),事实上,他们可能忽略了问题的根本原因,这不是他们的错。虽然发放的积分可能会减少(这对组织来说是明显的胜利),但一线员工可能会失去与客户满意度相关的奖金。当客户认为自己应得的积分没有得到时,客户满意度就会下降。因此,员工流动率和客户流动率都会增加。财务总监的明显胜利实际上是公司的重大损失。

iCX项目可以通过发现一线员工对财务不满的原因来发现这个问题。通过对内部满意度负责,财务团队被激励去找出问题的真正根源并解决它。减少积分发放,提高一线员工和客户满意度,实现双赢。部门领导自己的绩效指标往往与他们如何为组织的集体效率或其他部门的成功做出贡献不一致。iCX程序解决了这种缺乏一致性的问题。

这ICX尚未越来越流行的第二个原因是,即使做领导认识到,组织的紧张局势似乎沸腾了,并甚至有可能成为企业的累赘,他们经常错误的原因分配给它。通常情况下,张力诊断为员工参与问题。领导者可能会推出专注于诸如培训,发展,目标,反馈,授权,奖励,福利等方面问题的员工敬业度调查。在他们提供与员工个人,他们的团队和他们对公司的态度相关指标。这些工具是有用的。然而,这些工具不会捕捉与特定部门的满意程度或提供对业务部门的不良表现影响的任何理解。

这些问题首席执行官和其他管理团队成员应该问取而代之的是:“我们是否明白,如果职能部门的表现持有的本公司的增长和效率目标回成就是什么?”和“哪些部门需要改变其运作方式,以更好地支持这些目标?”

为什么ICX必须是一个“东西”

外部CX指标,如净推荐值(NPS)或客户努力得分,常常被用来衡量企业的成功和各种一线员工的可变薪酬的重要组成部分,其leaders.However,包括的想法such metrics in functional leaders’ KPIs, though well-intentioned, is misguided because those leaders often have no idea how their department’s employees impact or contribute to those metrics. They are often rewarded or not rewarded based purely on what others in the organization do to provide a good external customer experience. If the IT department installs point-of-sale (POS) terminals that are fast and work without a glitch, but the sales person using them never bothered to complete a training on them, the IT department will receive a low score based on the salesperson’s poor performance. Conversely, if the salesperson went above and beyond despite a badly programmed POS terminal, IT would be rewarded on someone else’s merits, not their own. Internal functions would be much more accountable and better incentivized to improve their service if there were metrics that reflected their contributions directly. This is where an iCX program comes in.

重新发明轮子是没有必要的

一个ICX程序不应该罢工领导人难以实施。客户体验实践和用于外部受众的工具同样适用于国内的观众,他们很容易成立。一个事务CX程序服务的性能后措施的满意度是一个重要的组成部分。它应该拥有如客户的努力评分,总体满意度和一些诊断问题,以了解该得分的原因的措施。结果将浮出水面的问题,同时还有时间修正路线,并确定改进的机会,这将使它更容易为职能团队和他们的内部客户,以降低成本。

许多公司在外部CX中使用的客户旅程地图对内部用户来说也是一个有价值的工具。仅仅因为你正在运行一个内部部门并不意味着你不能受益于了解客户试图实现他们的经验在处理你的痛点,真理的时刻,他们真的需要你的支持和机会对你产生影响,进而对你的组织。

作为一个组织内的功能领先,值得一问这些问题,以便了解你的部门可能会提高:

  • 如果你是一个外部签约服务组织,你的内部客户还会雇佣你吗?
  • 是您的团队的工作就是为客户提供他们所要求或找出他们需要什么,并帮助他们取得成功?
  • 你的部门如何为其服务的内部客户创造价值?
  • 什么是衡量你的团队的贡献的最佳方式外部客户体验以及由此带来的增长和忠诚度?

大多数人都希望给别人提供有意义的服务,并测量它们的贡献 - 并进行适当奖励。在这个意义上,内部客户体验计划将惠及公司以外的外在表现 - 它会创建宗旨和范围内的责任,帮助培养忠诚感,并产生了对改善的动力。

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